Productivité au travail : êtes-vous suivi ?

Par Jodi Kantor, Arya Sundaram, Aliza Aufrichtig et Rumsey TaylorAug. 14, 2022

indéfini

En attente…

Thérapeute

"Temps d'inactivité" accumulé

Responsable Marketing

Noté sur "l'intensité"

Aumônier de l'hospice

"Points" chassés

Rédacteur

Surveillance refusée

Associé aux opérations

Envie de plus de suivi

Chef de quart

Craint de "passer au rouge"

Par Jodi Kantor et Arya Sundaram Produit par Aliza Aufrichtig et Rumsey Taylor 14 août 2022

Il y a quelques années , Carol Kraemer, cadre financier de longue date, a pris un nouvel emploi. Son titre, vice-présidente senior, était impressionnant. La rémunération était excellente : 200 $ de l'heure.

Mais ses premiers chèques de paie semblaient faibles. Son nouvel employeur, qui utilisait un logiciel de surveillance étendu sur ses travailleurs entièrement distants, ne les payait que pour les minutes où le système détectait un travail actif. Pire encore, Mme Kraemer a remarqué que le logiciel n'était pas près de capturer son travail. Le travail hors ligne - résoudre des problèmes mathématiques sur papier, lire des impressions, réfléchir - n'était pas enregistré et nécessitait une approbation en tant que "temps manuel". Dans la gestion des finances de l'organisation, Mme Kraemer a supervisé plus d'une douzaine de personnes, mais leur mentorat n'a pas toujours laissé une impression numérique. Si elle oubliait d'activer son chronomètre, elle devait faire appel pour être payée.

"Vous êtes censé être un membre de confiance de votre équipe, mais il n'y a jamais eu de confiance que vous travailliez pour l'équipe", a-t-elle déclaré.

Depuis l'aube des bureaux modernes, les travailleurs ont orchestré leurs actions en regardant l'horloge. Maintenant, de plus en plus, l'horloge les regarde.

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Vous êtes suivi

Au fur et à mesure que vous lisez, une simulation vous montrera les aspects de ce que c'est que d'être suivi par un logiciel de productivité. À la fin de l'article, vous serez noté pour votre "performance". Les résultats ne seront pas stockés. Plus à ce sujet.

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Quelles autres pratiques en milieu de travail devrions-nous connaître ? Partagez vos expériences.

Dans les emplois moins bien rémunérés , la surveillance est déjà omniprésente : non seulement chez Amazon, où les mesures seconde par seconde sont devenues notoires, mais aussi pour les caissiers Kroger, les chauffeurs UPS et des millions d'autres. Huit des 10 plus grands employeurs privés américains suivent les mesures de productivité de chaque travailleur, souvent en temps réel, selon un examen du New York Times.

Aujourd'hui, la surveillance de la productivité numérique se répand également parmi les emplois de cols blancs et les rôles qui nécessitent des diplômes d'études supérieures. De nombreux employés, qu'ils travaillent à distance ou en personne, sont soumis à des trackers, à des scores, à des boutons "inactifs" ou simplement à des enregistrements silencieux qui s'accumulent constamment. Les pauses peuvent entraîner des pénalités, allant de la perte de salaire à la perte d'emplois.

Certains radiologues voient des tableaux de bord indiquant leur temps "d'inactivité" et comment leur productivité se compare à celle de leurs collègues. Dans des entreprises telles que JP Morgan, le suivi de la façon dont les employés passent leurs journées, des appels téléphoniques à la rédaction d'e-mails, est devenu une pratique courante. En Grande-Bretagne, la Barclays Bank a supprimé les messages incitant les travailleurs, comme "Pas assez de temps dans la zone hier", après avoir provoqué un tollé. Chez UnitedHealth Group, une faible activité au clavier peut affecter la rémunération et les bonus de sève. Les fonctionnaires sont également suivis : en juin, la Metropolitan Transportation Authority de New York a déclaré aux ingénieurs et aux autres employés qu'ils pouvaient travailler à distance un jour par semaine s'ils acceptaient une surveillance de la productivité à temps plein.

Des architectes, des administrateurs universitaires, des médecins, des employés de maisons de retraite et des avocats ont décrit la surveillance électronique croissante à chaque minute de leur journée de travail. Ils ont fait écho aux plaintes que les employés occupant de nombreux postes moins bien rémunérés ont exprimées pendant des années : que leur travail est implacable, qu'ils n'ont aucun contrôle - et dans certains cas, qu'ils n'ont même pas assez de temps pour aller aux toilettes. Dans des interviews et dans des centaines de soumissions écrites au Times, les cols blancs ont décrit le fait d'être traqué comme "démoralisant", "humiliant" et "toxique". La microgestion devient la norme, ont-ils déclaré.

Mais la plainte la plus urgente, couvrant les industries et les revenus, est que les nouvelles horloges du monde du travail sont tout simplement fausses : inaptes à capturer l'activité hors ligne, peu fiables pour évaluer les tâches difficiles à quantifier et susceptibles de saper le travail lui-même.

Selon un ancien superviseur, les travailleurs sociaux de UnitedHealth ont été marqués comme inactifs faute d'activité au clavier alors qu'ils conseillaient les patients dans les établissements de traitement de la toxicomanie. Les caissiers des épiceries ont déclaré que la pression pour scanner rapidement les articles dégradait le service client, rendant plus difficile la patience avec les acheteurs âgés qui se déplacent lentement. Mme Kraemer, la dirigeante, a déclaré qu'elle avait parfois recours à un "travail acharné qui est insensé" pour accumuler des clics.

"Nous sommes dans cette ère de mesure, mais nous ne savons pas ce que nous devrions mesurer", a déclaré Ryan Fuller, ancien vice-président de l'intelligence sur le lieu de travail chez Microsoft.

Les mesures sont même appliquées aux soins spirituels pour les mourants. Le révérend Margo Richardson de Minneapolis est devenu aumônier d'hospice pour aider les patients à se débattre avec des questions profondes et approfondies. "C'est le grand test pour tout le monde : comment vais-je faire face à ma propre mort ?" dit-elle.

Mais il y a deux ans, son employeur a commencé à exiger des aumôniers qu'ils accumulent davantage de ce qu'il appelle des « points de productivité ». Une visite aux mourants : aussi peu qu'un point. Participation à des funérailles : un point et trois quarts. Un appel téléphonique à des proches en deuil : un quart de point.

Au fur et à mesure que ces pratiques se sont propagées, la résistance à ce que les défenseurs des droits syndicaux appellent l'une des plus importantes expansions du pouvoir des employeurs depuis des générations s'est accrue. Les vidéos TikTok offrent des conseils pour déjouer les systèmes, y compris avec un "mouse jiggler", un appareil qui crée l'apparence d'une activité. (Un modèle populaire s'appelle Liberty.) Certains des employés les plus étroitement surveillés du pays sont devenus parmi les plus rétifs – les employés d'entrepôt qui tentent de se syndiquer, les camionneurs qui forment des convois de protestation.

Mais de nombreux employeurs, ainsi que les fabricants de la technologie de suivi, affirment que même si les détails doivent être affinés, la pratique est devenue précieuse – et peut-être inévitable.

Le suivi, disent-ils, leur permet de gérer avec une clarté, une équité et une perspicacité retrouvées. Les travailleurs abandonnés peuvent être extirpés. Les industrieux peuvent être récompensés. "C'est une façon de vraiment se concentrer uniquement sur les résultats", plutôt que sur les impressions, a déclaré Marisa Goldenberg, qui dirigeait une division de la société que Mme Kraemer a rejointe, et a déclaré qu'elle utilisait les outils avec modération.

Certains employeurs font un métier : "Si nous renonçons à faire revenir les gens au bureau, nous ne renonçons pas à gérer la productivité", a déclaré Paul Wartenberg, qui installe des systèmes de surveillance pour des clients tels que des cabinets comptables et des hôpitaux.

Mais les lieux de travail en personne ont également adopté les outils. Tommy Weir, dont la société, Enaible, fournit des scores de productivité de groupe aux entreprises du Fortune 500, vise à utiliser à terme les scores individuels pour calibrer les salaires. "La vraie question", a-t-il dit, "est quelles entreprises vont l'utiliser et quand, et quelles entreprises vont devenir inutiles?"

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Mme Kraemer , la responsable financière, pensait avoir tout vu. Des années après avoir travaillé chez Enron, le géant de l'énergie a fait exploser son entreprise, elle et d'anciens collègues ont toujours organisé des réunions pour commémorer ce qu'ils avaient vécu. Mais elle n'avait jamais rien rencontré de tel que les pratiques d'ESW Capital, un groupe de sociétés de logiciels d'entreprise basé au Texas.

Elle et ses collègues pouvaient éteindre leurs trackers et faire des pauses à tout moment, tant qu'ils atteignaient 40 heures par semaine, ce que l'entreprise enregistrait par tranches de 10 minutes. Au cours de chacun de ces intervalles, à un moment qu'ils ne pouvaient jamais anticiper, des caméras ont pris des clichés de leurs visages et de leurs écrans, créant des cartes de pointage pour vérifier s'ils fonctionnaient. Certains patrons ont autorisé quelques "mauvaises" fiches de pointage - montrant des interruptions ou aucune activité numérique - selon des entretiens avec deux douzaines d'employés actuels et anciens. Au-delà de cela, tout instantané dans lequel ils s'étaient arrêtés ou avaient momentanément reculé pouvait leur coûter 10 minutes de salaire. Parfois, ces cartes étaient rejetées; parfois les travailleurs, connaissant les règles, ne les soumettaient pas du tout.

Pendant que le tracker était allumé, "vous ne pouviez pas choisir ces moments de salle de bain ou de café – vous deviez juste le faire", a-t-elle déclaré.

Bien que Mme Kraemer ne le sache pas, ce logiciel avait été créé avec un sentiment de promesse quant à l'avenir du lieu de travail.

Cela faisait partie d'un plan audacieux de rationalisation et de "redéfinition de la façon dont les gens travaillent", comme l'a dit l'un des créateurs. Les bureaux étaient étouffés par des interruptions inutiles, pensaient-ils, et contraints par la géographie d'embaucher les meilleurs talents du monde entier. Les smartphones et leurs pings constants représentaient une menace croissante pour la concentration.

Si la technologie pouvait optimiser la productivité, tout le monde en bénéficierait, ont déclaré les dirigeants. L'entreprise ferait plus. Les travailleurs seraient plus performants, puis se déconnecteraient pour vivre leur vie.

Pour réaliser cette vision, ESW a déployé une entreprise appelée Crossover, fondée en 2014, pour embaucher et gérer les travailleurs. Les salaires étaient élevés et les avantages rares : presque tout le monde était sous-traitant, utilisant son propre ordinateur. Les dirigeants ont adapté un tracker existant dans WorkSmart, le logiciel qui a placé Mme Kraemer et d'autres sous un dôme de supervision électronique.

Le système a attiré des adhérents, car les gains de productivité ont été remarquables. Les gaffes ont été supprimées. Lors d'entretiens, d'anciens superviseurs ont décrit avoir de nouveaux pouvoirs de vision proche des rayons X sur ce que les employés faisaient en dehors du travail : regarder de la pornographie, jouer à des jeux vidéo, utiliser des bots pour imiter la frappe, croiser à deux temps en programmant pour d'autres entreprises et sous-traiter leurs affectations à des travailleurs moins bien rémunérés.

D'autres employés, ont-ils dit, sont devenus plus efficaces. "Une fois que vous voyez ces mesures, ces informations, quelque chose change : vous réalisez combien vous gaspillez à ne rien faire, ou simplement à faire plusieurs tâches et à ne pas accomplir de choses", a déclaré Federico Mazzoli, co-créateur de WorkSmart. Certains travailleurs étrangers ont déclaré que les intrusions valaient les salaires américains qui leur ont permis d'acheter des maisons ou de créer des entreprises.

Mais Mme Kraemer, comme beaucoup de ses collègues, a découvert que WorkSmart bouleversait les idées qu'elle tenait pour acquises : qu'elle aurait plus de liberté chez elle qu'au bureau ; que son MBA et son expérience lui avaient valu plus de voix au fil de son temps.

Les journées de travail se sont allongées pour elle et les autres, en partie parce que le travail hors ligne ne comptait pas, mais aussi parce qu'il était presque impossible de travailler en ligne avec une concentration inébranlable. Prendre le temps de réfléchir ou de plaisanter avec des collègues s'est avéré nécessaire à la fois pour faire son travail et pour passer la journée, même si ces moments n'étaient pas rémunérés.

"Vous devez être devant votre ordinateur, en mode travail, 55 ou 60 heures juste pour que ces 40 heures soient comptées et payées", a déclaré Mme Kraemer. Bien que WorkSmart autorise les demandes de paiement pour le travail hors ligne, les employés ont déclaré que les responsables ne les encourageaient pas toujours. (Les dirigeants d'ESW et de Crossover n'ont pas répondu aux demandes répétées de commentaires, y compris des questions écrites sur la question de savoir si l'une de ces pratiques a depuis été mise à jour. Mais Crossover défend ses pratiques sur son site Web, affirmant que son "'Fitbit' de productivité" stimule la motivation, la responsabilité et les "libertés à distance".)

Deux ans après avoir aidé à construire WorkSmart, M. Mazzoli a commencé à l'utiliser. Il est devenu inondé d'anxiété et doutait de son exactitude. "Certains jours, vous déplaciez simplement le curseur juste pour le plaisir", a-t-il déclaré. L'outil était puissant mais dangereux, a-t-il conclu. (Il a quitté l'entreprise un an plus tard.)

La réputation de Crossover en tant qu'employeur a commencé à décliner, avec des critiques en ligne qui mettaient en garde contre le fait d'y travailler. Selon M. Mazzoli, l'entreprise a entendu tellement de plaintes concernant la caméra formée sur chaque travailleur qu'elle l'a supprimée par défaut. Mme Kraemer a quitté ESW et a poursuivi Crossover pour des salaires impayés pour un travail que son système n'a pas suivi. L'affaire a été réglée pour un montant qu'elle n'est pas autorisée à divulguer.

Mais les créateurs de WorkSmart avaient adopté une idée qui se généralisait. Les ressources humaines, autrefois tributaires d'évaluations plus subjectives, devenaient de plus en plus une entreprise d'analyse. Les employeurs avaient toujours cherché à tirer le meilleur parti des employés, et certains domaines enregistraient depuis longtemps des heures client facturables, mais c'était différent. "La révolution des données personnelles, prédite depuis des années, est enfin arrivée", proclamait un rapport Deloitte de 2018.

Les fabricants de logiciels se sont affrontés pour fournir des évaluations des employés, des rapports d'activité des applications et des graphiques à code couleur montrant qui faisait quoi. Même les logiciels qui n'ont pas été conçus pour la surveillance de la productivité y ont contribué. Microsoft Teams, introduit en 2017 et adopté par des centaines de millions de personnes, signalait quels utilisateurs étaient "actifs" (point vert) ou "absents" (jaune). Salesforce, le principal programme de marketing, de vente et de service client, a enregistré les e-mails envoyés et les appels téléphoniques passés aux clients. Dans les sociétés financières, les logiciels de surveillance mis en place pour des raisons de conformité ont également fourni des informations sur la façon dont les employés occupaient leur temps.

Upwork, un marché indépendant désormais utilisé par les producteurs de podcasts, les comptables et des centaines de milliers d'autres travailleurs qualifiés, offrait une fonction de suivi du temps similaire à celle de WorkSmart qui prenait des captures d'écran pendant chaque fenêtre de facturation de 10 minutes. (Ce n'est pas une coïncidence : le tracker qui a inspiré WorkSmart fait désormais partie d'Upwork.) Les pigistes pourraient essayer d'expliquer des captures d'écran montrant des moments d'inactivité, mais comme avec WorkSmart, certains ont déclaré qu'ils n'avaient soumis que ceux sans tache, renonçant en fait à payer une partie de leur travail.

L'arrivée de la pandémie, incitant les entreprises à surveiller les travailleurs à domicile, a accéléré un changement qui était déjà en cours. Au fur et à mesure que de plus en plus d'employeurs adoptaient les outils, de plus en plus de travailleurs partageaient l'expérience de Mme Kraemer : Le logiciel déformait les fondements du temps et de la confiance dans leur vie professionnelle.

Au printemps 2020, Patrick Baratta est diplômé de l'Université de Virginie et a commencé à travailler à distance pour AlphaBrook, qui fournit des recherches sur les contrats gouvernementaux. Bientôt, l'entreprise a commencé à évaluer la productivité de ses travailleurs à l'aide d'un programme appelé Monitask, selon M. Baratta et plusieurs anciens collègues.

Une fois, a-t-il dit, un manager a demandé pourquoi son score avait chuté au cours d'une tranche particulière de 10 minutes. "Parfois, je dois utiliser la salle de bain," répondit-il. (Matthew Hastings, fondateur et directeur général d'AlphaBrook, a déclaré que l'entreprise "n'évaluerait jamais un employé pendant seulement 10 minutes de son temps".) Dans des entretiens et des soumissions écrites au Times, des travailleurs de divers emplois - assistants pharmaceutiques, assureurs, employés d'entreprises de commerce électronique - ont également déclaré que la pression de la productivité avait entraîné des problèmes de pauses toilettes.

Certaines entreprises qui ont adopté des outils de surveillance lors de l'arrêt de Covid-19 les ont maintenus même après leur retour au travail en personne. CoStar Group, une société de données immobilières basée à Washington où un ami de M. Baratta a pris un emploi, a continué à tenir des registres complexes sur la façon dont les employés passent leur temps. (Un rapport consulté par le Times contenait plus de 20 entrées en une seule heure de la journée d'un employé.) CoStar a déclaré que ces chiffres n'étaient pas utilisés comme outils autonomes et qu'une meilleure mesure était le classement mensuel de la production individuelle des employés affiché sur les écrans du bureau.

Des entreprises plus grandes et plus établies prennent des mesures similaires. UnitedHealth Group compte 350 000 employés, une perche sur la liste Fortune 500 et des revenus annuels de centaines de milliards de dollars. Il dispose également de systèmes stricts de mesure du "temps d'inactivité" qui, selon certains employés, sont profondément défectueux.

Jessica Hornig, une assistante sociale de Rhode Island qui a supervisé deux douzaines d'autres travailleurs sociaux et thérapeutes de UnitedHealthcare voyant des patients toxicomanes et d'autres problèmes graves, a déclaré que leurs ordinateurs portables les marquaient "inactifs" lorsqu'ils ont cessé l'activité du clavier pendant plus d'un court instant. Ils ont été étiquetés abandonnés lors de conversations sensibles avec des patients et de visites dans des centres de traitement de la toxicomanie.

"Cela a littéralement tué le moral", a déclaré Mme Hornig. "J'ai eu beaucoup de mal à expliquer à tous les membres de mon équipe, cliniciens de niveau maîtrise, pourquoi nous comptions leurs frappes."

Au cours des dernières années, a-t-elle déclaré, les scores sont devenus encore plus conséquents : lors des évaluations de performance, les travailleurs sociaux ont été notés de 1 à 5 en fonction du temps pendant lequel ils ont été engagés numériquement - des chiffres qui ont affecté la rémunération. Mme Hornig a déclaré que son équipe passait des heures chaque semaine à reconstituer des enregistrements alternatifs, mais avait du mal à suivre sans compromettre les éléments essentiels de leur travail.

D'autres employés de UnitedHealth ont décrit des problèmes similaires. Pour Linda Eusebi, qui travaille sur les lettres d'assurance depuis son domicile de Garden Grove, en Californie, la rémunération est liée au "temps d'inactivité". À la fin de la journée de travail, lorsque son ordinateur fourni par l'entreprise s'éteint, il reste parfois bloqué en mode "inactif" toute la nuit, perturbant ses chiffres. (Elle a dit que ses managers, conscients des problèmes mais incapables de les résoudre, ont commencé à lui rappeler, ainsi qu'aux autres, de secouer leurs souris lors des réunions et des sessions de formation.)

Isaac Sorensen, porte-parole d'Optum, une division de UnitedHealth Group, a reconnu que l'entreprise surveillait les employés, mais a refusé de dire combien, et a déclaré qu'elle tenait compte de plusieurs facteurs dans les évaluations. "Nous savons qu'il n'existe pas de mesure unique pour évaluer pleinement la productivité d'une équipe ou la performance individuelle", a-t-il déclaré.

Pour les employés frustrés, ou pour les entreprises qui naviguent sur ce qu'il faut divulguer aux travailleurs ou sur la façon de déployer des mesures dans les décisions de rémunération ou de licenciement, la loi fournit peu de directives. Dans de nombreux États, les employeurs ont "carte blanche sur la manière de mettre en œuvre ces technologies pour surveiller les travailleurs", a déclaré Ifeoma Ajunwa, professeur de droit à l'Université de Caroline du Nord.

De nombreuses réglementations actuelles sur le lieu de travail, y compris la loi de 1938 sur les normes de travail équitables, ont été rédigées bien avant que les affichages de tableau de bord "les moins performants" ne soient concevables. Une loi de New York entrée en vigueur ce printemps oblige les employeurs à divulguer le type d'informations qu'ils collectent. Mais les efforts pour promulguer une règle similaire en Californie ont été bloqués par l'opposition des groupes d'entreprises.

"La technologie se développe et s'améliore si rapidement", a déclaré Brian Kropp, responsable de la recherche pour la pratique des ressources humaines de Gartner. "Cela va plus vite que les employés ne le réalisent, et beaucoup plus vite que le gouvernement ne peut le réglementer." Selon Jason Corsello, un investisseur en capital-risque, l'investissement dans les nouvelles technologies du lieu de travail a explosé, qui a qualifié la "gestion de la performance" de l'une des catégories à la croissance la plus rapide, avec une multiplication par huit du financement au cours des cinq dernières années.

Mais la marche vers un contrôle toujours plus strict rencontre aussi des limites. Certaines entreprises ont carrément rejeté l'approche, et plus tôt cette année, Amazon a discrètement relâché la mesure de productivité la plus connue et la plus critiquée sur le lieu de travail américain.

Pendant des années, la politique d'Amazon en matière de « absence de tâche » a enregistré chaque pause des employés d'entrepôt et a entraîné le licenciement d'employés très appréciés après une mauvaise journée. Avec les efforts de syndicalisation en cours à Staten Island et les nouvelles réglementations californiennes sur les métriques d'entrepôt, Amazon a reformulé ses règles. L'entreprise calcule toujours le "taux" ou le rythme de chaque travailleur. Mais le terme «tâche de congé» a été retiré, selon Kelly Nantel, une porte-parole, et les gestionnaires ont été invités à ne se pencher que sur les périodes «inactives» de plus de 15 minutes. Les règles mises à jour, a-t-elle dit, visent à reconnaître que les employés peuvent avoir besoin de s'entretenir avec un collègue ou de passer quelques minutes supplémentaires dans les toilettes - en d'autres termes, pour mieux refléter le comportement et les cadences naturels des gens.

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Au premier mois après avoir rejoint le groupe d'aumôniers des hospices du Minnesota, la révérende Heather Thonvold a été invitée à cinq repas-partage. Pour endurer la douleur constante du travail, plus d'une douzaine de membres du clergé se sont servis les uns les autres. Parfois, le chantre du groupe jouait de la guitare pour ses collègues, pour la plupart protestants. Il était réconfortant de considérer leur travail comme une vocation, ont déclaré plusieurs d'entre eux.

En août 2020, la révolution de la productivité est arrivée pour eux dans un e-mail de leur employeur, une organisation à but non lucratif appelée Allina Health.

"Le moment n'est pas idéal", indique le message, l'équipe étant déjà mise à rude épreuve par la pandémie. Mais les charges de travail variaient trop, et "la dure réalité à ce stade est que nous ne pouvons plus attendre".

Allina gardait déjà une trace de la productivité, mais maintenant il y aurait des procédures plus strictes avec des attentes plus élevées. Chaque matin, les aumôniers partageaient sur une feuille de calcul le nombre de "points de productivité" qu'ils prévoyaient de gagner. Chaque soir, un logiciel calculait s'ils avaient atteint leurs objectifs.

Mais mourir a défié la planification. Les patients se sont effondrés, ont annulé des rendez-vous, ont rendu leur dernier souffle. Cela a laissé le clergé se démener et dans un perpétuel dilemme. "Est-ce que je vois les patients qui gagnent des points ou est-ce que je vois les patients qui ont vraiment besoin d'être vus?" comme Mx. Thonvold l'a dit.

Lors des réunions d'aumôniers, ils ont partagé leur appréhension. Le type d'attention et de soin qui les avait attirés dans ce travail pouvait entraver leurs totaux de points, ont-ils dit à leurs supérieurs. Les mourants étaient souvent seuls et la difficulté de voyager pendant la pandémie les a laissés plus isolés. Certaines posaient des questions sans réponses courtes, comme "Comment est-ce de mourir ?" dit Mme Richardson.

"Toutes les expériences de vie des gens entrent en jeu", a-t-elle poursuivi. « Vous comprenez tout : les larmes, la colère, la culpabilité.

Parfois, les aumôniers sacrifient des points, risquant une réprimande ou essayant de les rattraper plus tard. Mais leurs emplois dépendaient du respect des normes. Ils ont donc changé qui ils voyaient quand, le temps qu'ils passaient et la profondeur de leurs relations avec les mourants, ont dit certains. Les établissements de groupe comme les maisons de retraite étaient de riches sources de points. Patients célibataires dans des maisons parsemant le grand Minneapolis-St. La région de Paul ne l'était pas.

"Cela va sembler terrible", a déclaré Mx. Thonvold a déclaré: "mais de temps en temps, je faisais ce que je pensais être des" passages en voiture de soins spirituels "" pour accumuler des points. Si un patient dormait, « je pourrais simplement parler à l'infirmière et lui dire : 'Y a-t-il des inquiétudes ?' Cela a compté comme une visite parce que j'ai posé les yeux."

Mais l'été dernier, Mme Richardson et Mx. Thonvold est arrivé à la même conclusion : les métriques les ont empêchés de remplir leur vocation. Ils ont démissionné.

La directrice de l'hospice d'Allina, Lisa Abicht, a déclaré dans un communiqué que l'entreprise était "extrêmement fière des soins palliatifs de haute qualité et compatissants" que ses équipes fournissent. Depuis que la productivité a changé, a-t-elle déclaré, les objectifs et les performances des employés étaient plus transparents, les charges de travail étaient plus équilibrées et les scores de "satisfaction des patients" et d'"engagement durable des employés" étaient en hausse.

Le projet de productivité, dit-elle, a été un succès.

La simulation est destinée à donner aux lecteurs une idée de ce dont un logiciel de productivité est capable et de ce à quoi cela ressemble d'interagir. Nous nous sommes appuyés sur des dizaines de programmes de productivité et sur les descriptions de centaines de travailleurs. Beaucoup nous ont envoyé des images des outils en action, ainsi que des directives et des rapports internes.

Notre simulation utilise des métriques trouvées dans de vrais outils de surveillance, y compris le temps sur la page, le temps d'inactivité et d'activité et les photos de webcam. Tous les programmes n'ont pas toutes les fonctionnalités vues ici (et certains en ont bien plus).

Contrairement aux logiciels de suivi, la simulation ne stockera pas vos résultats : Ils disparaîtront lorsque vous quitterez la page.

Julie Tate a contribué à la recherche. Retouche photo par Beth Flynn. Photographie supplémentaire de Jenn Ackerman pour le New York Times. Emily Erdos et Sona Patel ont sollicité les expériences des travailleurs.

Julie Tate a contribué à la recherche. Retouche photo par Beth Flynn. Photographie supplémentaire de Jenn Ackerman pour le New York Times. Emily Erdos et Sona Patel ont sollicité les expériences des travailleurs.